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企業価値向上支援事業

ケーススタディ
5つの「見える化」アプローチを目的に応じて選択・組み合わせるケースをご紹介します。

営業力強化支援

◆サービス業A社のケース :企業固有の営業成功法則づくり
■導入前の状況
・ホテルの宿泊や宴会を売り込む営業を行っているが、営業パーソンの能力差が大きく全体的な能力底上げが必要であった。
・営業に関するノウハウはほとんど無く、新人が一人前になるのに時間がかかっていた。

■支援への期待(出したい成果)
・新人の早期育成をしたい。
・できる営業パーソンの暗黙知を「見える化」して共有したい。
・バラバラな業務手順を標準化し、他部門のホテルと共有したい。

■主な実施内容((4)企業固有成功法則の「共有化」)
・幹事メンバー3人と弊社で営業ナレッジの構造(心構え・プロセス・パターン)を事前に把握した。(2時間)
・土曜日に社員を20人集め、1日かけて上記ナレッジを「見える化」ファシリテーションした。(1日)
・最初は坂本がファシリテーションしたが、後半には社員の方が方法を理解し、2多重でファシリテーションし、より多くのナレッジを表出した。
・これらのナレッジを弊社が2日かけて編集し「ナレッジブック」として納品した。(2日)
・幹事メンバーとレビューし、内容を精査し完成させた。(3時間)
・ナレッジブックを配布すると同時に「上手な活用方法」を説明し、日常化・習慣化することの重要性を理解していただいた。(1時間)
 【「徹底」:個人個人が使用して成長する方法】
 【「発揮」:成長した能力を日常活動で発揮する方法】
・定期的に活用状況を評価し、業績とのリンクを評価した。(定期的)

■実施上の留意点
・業績に責任を持つ幹部とできる社員をできるだけ多く巻き込み「見える化」に参加させた。
・メンバーの持つ知恵を出し合い、ありたい姿を業務標準として形にした。
・メンバーが成果を出すためのナレッジブック完成以降の活用方法を重視した。

■起きた変化
・短期的な業績向上が見られた。
・新入社員の成長速度が速まった。
・作業が標準化され、他の部門とのナレッジ交流が容易になった。

企業価値向上の独自成功法則づくりを支援

◆小売業B社のケース :企業固有の成功法則づくり
■導入前の状況
・理念・ビジョンも形骸化し実体がなく、自信も喪失している。
・業績が思わしくなく、将来展望がない。

■支援への期待(出したい成果)
・会社の良さを見直し自信を取り戻したい。
・業績を回復するための経営基盤をつくり、しっかりと地に足をつけたビジネス展開を図りたい。
・過去の成功体験から現在でも使えるわが社固有の成功法則をあぶり出したい。

■主な実施内容
・主要なメンバーで現状を把握すると共にあるべき姿を作成した。
・価値前提(理念・行動指針・ビジョン等)を作り直し、社員に徹底し発揮させた。
・あるべき姿を実現するための資源展開方針をSWOT・クロスSWOTで明らかにした。
・強みが発揮できるビジネス領域を設定した。
・あるべき姿を実現するための本社スタッフや現場スタッフの職務とあり方を明確にした。
・営業の心構えと販売手順と秘訣を「見える化」し共有・活用した。
・お客様志向で成果を確かなものにするソリューションパターンを明らかにした。

以上についてノウハウとして文書化(ナレッジブック化) し、関係者全員に徹底・発揮させた。

■実施上の留意点
・業績に責任を持つ幹部と将来を担う若手をできるだけ多く巻き込み「見える化」に参加させた。
・現状の実態について正しく認識しあった。
・参加メンバーが感じ、見えているものを「all yes」で受け止め、本質課題の実体を見極めた。
・メンバーの持つ知恵を出し合い、ありたい姿を描き現状ギャップを認識できるようにした。
・参加メンバーが成果を出すための本質課題解決のための知恵が出せるように工夫した。

■起きた変化
・会社の価値前提が明確になり、現場の価値創造の基盤となった。
・社員各自が自分の役割を認識し、成果を上げる意識が高まった。
・4期連続業績ダウンへの歯止めがかかり、5期ぶりに黒字に転換した。

メンバーの特性を活かした能力強化の推進により組織力強化のペースづくりを支援

◆メーカーC社のケース :社員能力強化(組織・人材)
■導入前の状況
・理念・ビジョンは作り込まれていて、どこへ向かうべきか明確になっているが、組織が思うように機能していない。
・メンバーは充分な教育がされておらず、組織力を発揮するに至っていない。
・メンバーの力にばらつきがあり、それぞれの個性的特徴が作用しあう関係が築かれていない。そのため力が集約できず、業績が思うように上がらない。
・ビジネスに対しての対応が甘く、充分な成果を出せるカタチに管理されていない。
・目標管理等カタチはあるものの、実態にそぐわず、むしろマイナスに作用している状態であった。

■協力への期待、(出したい成果)
・組織が充分に機能できるようにしたい。
・メンバーの個性的特徴を把握し活かしたい。
・メンバーの力が組織の力になるようにしたい。
・組織目標を実態に副うカタチに落とし込みたい。
・個人目標と組織目標のベクトルを合わせ、メンバーの個性的特徴が活かされ成長できるようにしたい。
・業績を目標どおり達成できるようにしたい。

■主な実施内容
・組織の仕組みと現状を確認した。
・メンバーの個性的特徴を把握した。
・メンバーの意識高揚を図り、チームワークにより互いの個性的特徴と強みを共有した。
・あるべき姿を実現するための本社スタッフや現場スタッフの職務とあり方を明確にした。
・互いの強みを重ね合わせることによって強化されることがらを相互認識した。
・組織の強みとセールスポイントをそれぞれの強みと重ね合わせて確認した。
・それぞれの強みが発揮できるビジネス機会を確認した。
・そのビジネス領域におけるソリューションを明らかにした。
・組織強化・人材強化プロセスと秘訣を戦略体系に基づいて整備した。

以上についてノウハウとして文書化(ナレッジブック化等) し、関係者全員に徹底・発揮させた。

■実施上の留意点
・組織は一人ひとりの個性的特徴が活かされるよう創意工夫を重ね成果を生むカタチに落とし込んだ。
・目標管理はメンバーの個性的特徴が活き自発性が生まれるカタチにした。

■起きた変化
・自分の役割を認識すると共にどのように仕事をすることが成果に結びつくか意識しビジネスに臨む様になり成長を実感したメンバーが増大した。
・仕事の「見える化」により、個人個人が成長促進され、特に新人の早期育成が可能になった。

業績をアップする営業力強化のための成功アプローチづくりを支援

◆商社D社のケース :代理店業績向上
■導入前の状況
・代理店を組織化しているが契約が曖昧なため、代理店がすべきことを十分に発揮していなかった。
・メンバーの意識が低く、代理店支援力が不足していて思うような成果が出せていなかった。

■協力への期待、(出したい成果)
・成果をしっかりと出せる代理店が代理店本来の機能が果たせるビジネスモデルを造りたい。
・メンバーの努力が報われると共に代理店と成長が実感できるビジネス構造をつくりたい。

■主な実施内容
・代理店の仕組みと現状をビジネスの手順に従い確認した。
・代理店のあるべき姿を策定した。
・代理店ビジネスの流れと代理店支援機能を明確にした。
・代理店契約のあり方、代理店管理のあり方を業績向上の視点から明確にした。
・代理店の水準強化方向を明確にした。
・代理店の営業の手順と秘訣を明らかにした。
・代理店支援プロセスと秘訣を戦略体系に基づいて整備した。

以上についてノウハウとして文書化(ナレッジブック化等)し、関係者全員に徹底・発揮させた。

■実施上の留意点
・環境変化によって代理店モデルが不適格になっていないか検証した。
・環境変化によって顧客ニーズが変化していないか、商品やサービスが顧客の満足に結びつくものか代理店形態は顧客の期待に副うものか、業績の障害になっている本質を抉り出し具体策を講じた。
・代理店の義務と責任を明確に契約書に明記し、業績に責任を持たせる工夫をした。

■起きた変化
・代理店の評価尺度を明確にし、実績に応じて契約を見直す手法を取り入れて代理店のやる気を奮起させた。
・代理店の入れ替えを実施し業績アップの基盤ができた。

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